Quem nunca ouviu essa frase: “O que você não mede, você não muda. E o que você não muda, o concorrente muda por você.” Então, como mostrar e provar que o cliente gera resultado, e como o cliente relevante gera não apenas retorno, mas também confiabilidade e crescimento?

Ainda é comum ouvir que “cliente satisfeito é bom”, mas poucas empresas conseguem traduzir isso em impacto financeiro. Isso revela não apenas um desafio, mas também uma grande oportunidade.

As Métricas do Cliente tornaram-se um novo ativo estratégico. Segundo a McKinsey, empresas líderes em experiência do cliente superam seus concorrentes em até 80% nos indicadores de crescimento. Mais do que encantamento, medir a jornada do cliente se tornou um diferencial competitivo real e mensurável.

• Métricas de experiência, como NPS e CSAT, podem prever o sucesso futuro da empresa.
• Empresas que monitoram essas medidas e seus resultados conseguem tomar decisões mais estratégicas e otimizar seus processos.
• Organizações que integram dados de clientes à gestão executiva conseguem aumentar o LTV (lifetime value) e reduzir o CAC (custo de aquisição de cliente) de forma consistente.

Além das métricas de experiência, existem também as de resultados que podem e devem ser mensurados, como:

• Receita: quanto o cliente cresce com a empresa e quanto ele gera de margem?
• Fidelidade: quanto tempo ele permanece com a empresa? Qual seu histórico de positivação?
• Recomendação: o cliente te indica e defende sua marca?
• Eficiência operacional: a empresa reduz esforço e custo por melhor experiência? Quanto tempo um consumidor espera para ser atendido ou realizar uma operação? Quanto ele tem de esforço ou custo extra para uma operação ineficiente? Consegue comparar sua eficiência com a concorrência?

A combinação dessas métricas de resultados permite que as empresas tenham uma visão completa do seu desempenho e tomem decisões mais certeiras para o crescimento sustentável do negócio.

Antes de criar indicadores, é importante conhecer e analisar os indicadores estratégicos da sua empresa e identificar qual(is) são importantes para demonstrar o impacto. 

Ainda segundo o estudo da McKinsey, companhias que adotam programas de Customer Experience com KPIs conectados à estratégia corporativa conseguem elevar em até 15% a rentabilidade por cliente. Por isso, é fundamental escolher os indicadores certos e apresentar esses dados à liderança como ativos estratégicos para o negócio.

Métricas de experiência e de resultado devem estar integradas aos painéis estratégicos da empresa. Quando essa combinação é bem gerida, com o cliente no centro das decisões e refletido nos dashboards executivos, a organização passa, de fato, a colocar o cliente no centro da gestão. A recomendação é clara: apresentar dados dos usuários de forma simples, visual e correlacionada às metas de negócio. Um bom exemplo é cruzar a evolução do NPS e a métrica de eficiência operacional com o crescimento de receita por cliente e por segmento, evidenciando o impacto direto nos resultados.

Sabemos que a competitividade entre as empresas está cada vez maior, portanto, a experiência do cliente é cada vez mais importante. E o que acontece quando uma companhia não mede a experiência e o resultado? Quais são os riscos de ignorar métricas de cliente no mundo atual?

Os principais são:

• Perder a avaliação do mercado e do risco da competitividade, e desconectar do mundo real;
• Investir e ter foco no cliente que não gera valor ou que já não enxerga valor;
• Decisões baseadas em suposições do time interno, e não em evidências de dados;
• Sem dados a estratégia vira palpite corporativo;
• Perder silenciosamente a consciência da reputação da marca;
• Metas e objetivos desalinhados com o cliente, cultura fragmentada.

Além desses riscos, quando um cliente insatisfeito fala, outros escutam. A McKinsey estima que uma única má experiência pode custar até 30% da intenção de recompra.

Lidar com dados de usuários é mais do que fazer pesquisa de satisfação, é conectar a percepção com a performance, a experiência com a estratégia e a voz do cliente com o resultado da empresa. Além de identificar e gerir as métricas, é importante definir um número reduzido, mas relevante, para cada área da empresa, evitando que as unidades de negócio criem métricas sem entender seu impacto.

Por isso não podemos nos esquecer: Quem ouve e mede o cliente, lidera. Quem ignora, sobrevive até que alguém melhor o substitua.”

Letícia Bretas, Gerente de Experiência do Cliente & Inovação da ADM no Brasil.

Fonte: TI INSIDE Online - Leia mais

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Será que todos sabem a importância e a simplicidade que uma jornada do cliente gera para uma empresa? Será que todos os funcionários de uma empresa conhecem o cliente e sabem qual é a jornada do cliente e todas as necessidades em cada etapa?

Nesse artigo vamos falar sobre a jornada do produtor rural, um cliente com poder de escolha e que pode vender para quem oferecer melhores condições (preço, logística, prazo, atendimento etc.). Empresas que compram grãos competem entre si para atrair os produtores, logo, é fundamental que essas empresas desenvolvam um relacionamento de fidelização, como fariam com qualquer cliente.

A jornada de um produtor rural que cultiva soja e se relaciona com uma empresa de comercialização de grãos (trading, cooperativa ou cerealista) pode ser dividida em etapas, que envolvem tanto aspectos produtivos quanto negociais e logísticos. A jornada é e deve ser viva, adequada para cada tipo de cliente, negócio e empresa, trazendo mais profundidade nos seus temas específicos. 

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A jornada do produtor rural tem início com o planejamento da safra e o plantio, momento em que ele define a área de plantio, escolhe as variedades a serem utilizadas e estabelece o calendário agrícola. Nessa etapa, ele também realiza estimativas de custo de produção e produtividade esperada. A compra de insumos é planejada, e muitas vezes o produtor considera alternativas como o barter — a troca de insumos por parte da futura produção. Com esses elementos definidos, ele parte para o plantio propriamente dito, conduzindo tratos culturais, além do controle de pragas e doenças para garantir a sanidade da lavoura.

Neste estágio, a empresa parceira tem papel fundamental ao lado do produtor, promovendo a atualização de contratos e estabelecendo uma comunicação transparente sobre a previsão de colheita. Muitas vezes, é possível antecipar a comercialização da soja por meio da fixação de contratos, com diferentes modalidades de precificação (preço fixo, a mercado ou com opções). Além disso, a empresa oferece soluções técnicas, insumos, crédito e opções de barter para viabilizar o início da safra.

Com a lavoura pronta, chega o momento da colheita, pós-colheita e entrega da carga. O produtor realiza a colheita e, quando possível, armazena a produção em estrutura própria. Em seguida, ele se prepara para cumprir os termos contratuais, entregando a soja no armazém da empresa ou em um ponto de coleta previamente acordado. Após a entrega, o produtor recebe os laudos de classificação e o peso da carga.

Por sua vez, a empresa entra em ação com foco na logística e na execução dos contratos. Ela define e organiza a retirada da carga — quando aplicável —, informa datas e locais, emite as notas fiscais e realiza a análise da qualidade do produto, observando aspectos como umidade e impurezas. Após a confirmação da entrega, realiza o pagamento conforme acordado (à vista, a prazo ou via abatimento de barter), podendo aplicar ajustes de preço em contratos indexados ou com prêmio variável.

Encerrada a operação comercial da safra, inicia-se a fase de pós-venda e relacionamento. O produtor analisa os resultados da colheita, as condições das negociações realizadas e a logística aplicada, além de usar essa experiência para planejar futuras estratégias comerciais.

A empresa que mantém foco no cliente também atua nesse momento ouvindo o produtor, investigando suas dores e oportunidades por meio de conversas ou pesquisas. Com isso, pode oferecer novas soluções, contratos, parcerias, serviços ou relatórios de safra com tendências de mercado. Também é comum o suporte técnico e a oferta de crédito para a próxima safra.

Ao longo de todo o ciclo, surgem dores e oportunidades que impactam diretamente a jornada do produtor. Entre os principais desafios, destacam-se: incertezas de mercado e preços futuros, instabilidades climáticas, falta de planejamento de longo prazo, acesso limitado a crédito e barter, dificuldade em comparar propostas, ausência de suporte técnico confiável, dúvidas sobre a qualidade dos insumos, problemas logísticos (como filas e atrasos), falta de clareza nos critérios de desconto por qualidade, e atrasos no pagamento. Além disso, a escassez de relacionamento ativo com a empresa compromete a construção de confiança e parceria sustentável.

Diante desse cenário, é essencial que as empresas parceiras monitorem métricas relevantes da jornada do cliente para garantir uma experiência eficiente e positiva. Entre as principais estão: NPS (Net Promoter Score) e CSAT (Customer Satisfaction Score) para avaliar satisfação; número de visitas comerciais, técnicas e de mercado; percentual de clientes com contratos antecipados; taxa de conversão de barter; ticket médio por contrato; taxa de recompra; percentual de produtores com assistência técnica ativa; tempo médio de espera na entrega; aderência ao contrato; percentual de amostras com divergência de qualidade; percentual de pagamentos no prazo; e o LTV (Lifetime Value) do produtor.

Essa visão integrada e centrada no cliente permite à empresa não apenas vender produtos e serviços, mas construir relações sólidas e duradouras com o produtor rural.

Considerando todas as informações e resultados das métricas, uma empresa dever construir poucas e importantes ações para melhorar o nível de serviço, diferenciar e fidelizar o cliente, com o prazo de conclusão até o próximo ciclo. Importante entender onde estão as dores, entender a sua capacidade de implementação. Para toda ação e melhoria, as áreas internas da empresa e o cliente precisam ser envolvidos e participarem ativamente.

Além da gestão de métricas e de um plano de ação baseado na experiencia do cliente de acordo com a jornada mapeada, a empresa precisa ter relacionamento com o produtor e ser transparente em todos os momentos.

E para concluir, reforçamos o papel da área de Experiência do Cliente (CX) em conduzir a metodologia, o mapeamento da jornada, a criação das métricas, a priorização e definição do plano de ação e das melhorias, engajando todos as áreas internas, e principalmente convidando o cliente e realizando os feedbacks necessários. 

Letícia Bretas, Gerente de Experiência do Cliente & Inovação da ADM no Brasil.

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Fonte: TI INSIDE Online - Leia mais

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