Joshua Pierce — interpretado por Damson Idris — entra na sede da equipe APXGP e exige uma simulação idêntica à que vivenciou meses atrás no circuito de Monza. A simulação acontece instantaneamente: da cadeira do escritório da equipe, ele está novamente ao volante, na mesma situação, enfrentando os mesmos desafios, tentando tomar decisões melhores para evitar erros do passado. Joshua Pierce não existe, nem a APXGP. A única parte real da cena é o uso de inteligência artificial e gêmeos digitais para recriar cenários onde os pilotos podem aprimorar suas técnicas.

Existem alguns indicadores-chave que determinam o sucesso de um filme, e um deles é a sua arrecadação. “F1: O Filme” arrecadou US$ 140 milhões em seu fim de semana de estreia. Está claramente quebrando recordes. Até 2019, a Fórmula 1 era quase exclusivamente domínio dos fãs de “Petrolhead”. Mas, após a parceria com a Netflix para a série “Drive to Survive” e com a Apple para o blockbuster dirigido por Joseph Kosinski — estrelado por Brad Pitt e com Lewis Hamilton nos bastidores —, o esporte alcançou o que antes parecia impossível: tornar-se um fenômeno global que agora domina as manchetes em todo o mundo.

Enquanto outros esportes testam diversas estratégias para atrair novos fãs, a Fórmula 1 — entre 2023 e 2024 — aumentou sua base de fãs em 90 milhões, alcançando 826,5 milhões de pessoas (Nielsen Sports). Um dos segredos? Abriu as portas para um mundo que antes parecia impenetrável. Drive to Survive nos deu uma visão mais pessoal do esporte, e O Filme adicionou um foco em gestão de equipes, estratégia e tecnologia aplicada.

Voltando ao longa (sem spoilers). Mesmo sendo uma história fictícia, ela nos aproxima da realidade: os circuitos, os checkpoints com patrocinadores icônicos, pilotos profissionais ao fundo — e, acima de tudo — a tecnologia. Na produção e nas filmagens, câmeras em miniatura colocadas dentro dos capacetes de Brad Pitt e Damson Idris permitem que os espectadores se sintam dentro do carro, como em um videogame. E nas cenas e diálogos, o uso de inteligência artificial para dados em tempo real gerenciados pela equipe de engenharia, ou os gêmeos digitais solicitados pelo estreante Joshua Pierce, adicionam ainda mais autenticidade.

Não apenas parece real — é. Em um esporte onde cada segundo conta, grande parte da estratégia depende de compreender e ampliar o que a tecnologia possibilita. Quase sem querer, a Fórmula 1 se tornou uma janela privilegiada para que pessoas de fora do mundo da TI começassem a compreender alguns dos principais segredos da revolução tecnológica que molda nossa era.

Assim como Verstappen, Checo Pérez ou Franco Colapinto são Damson Idris e Brad Pitt toda semana — e usam IA para melhorar constantemente — há outros setores cruciais para a economia e a vida das pessoas, como varejo, bancos ou saúde, que estão replicando essas práticas.

A Walmart, por exemplo, desenvolveu gêmeos digitais em mais de 1,7 mil lojas, modelando plantas e disposição para otimizar layout e fluxos de compra; a universidade Johns Hopkins criou gêmeos de modelos cardíacos que permitem planejar ablações, minimizando riscos; e no setor bancário esse mercado alcançará US$ 137,67 bi até 2030, com uma taxa composta de crescimento anual de 42,6% (Vecdis).

Frequentemente lemos sobre esses avanços em artigos online, mas graças ao filme da Fórmula 1, demos um passo além: vimos, materializamos e começamos — aos poucos — a compreender todo o seu alcance. Um dos valores que torna o esporte uma força cultural tão poderosa é sua capacidade de transcender os limites de sua própria disciplina. O futebol é o exemplo máximo, capaz de unir sociedades polarizadas.

Provavelmente, a Fórmula 1 nunca chegue a tanto, mas, em tempos de avanços tecnológicos sem precedentes, pode ser uma caixa de ressonância para compreender o potencial da Inteligência Artificial, seus bons e diversos usos. E algo mais importante: que o ser humano é quem segura o volante.

Gastón Milano, CTO da Globant Enterprise AI.

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Uma pesquisa global da HireVue mostra que 72% dos profissionais de RH já utilizam Inteligência Artificial em suas atividades em 2025, um salto expressivo em relação aos 58% registrados em 2024. Apesar desse avanço, o relatório 2025 Global Human Capital Trends da Deloitte revela um paradoxo: 66% dos executivos consideram que os novos contratados não estão preparados tecnicamente, e apenas 7% afirmam estar de fato avançando na reinvenção do papel do gestor. Esse contraste deixa claro que, embora a adoção de tecnologia esteja acelerada, ainda existe uma lacuna importante na capacidade das empresas de transformar dados e ferramentas digitais em insights estratégicos e práticas efetivas de gestão.

É nesse cenário que muitas vezes surge a confusão entre People Analytics e Inteligência Artificial. Embora ambos lidem com dados, cada um oferece um tipo de abordagem diferente. No People Analytics, é o analista quem escolhe variáveis, interpreta resultados e gera conhecimento para o negócio. Já a IA aprende sozinha a partir de dados históricos, identifica padrões e recomenda ações de forma autônoma. Em outras palavras, enquanto o Analytics é mais controlável, a IA é mais sofisticada e autônoma, mas também menos transparente.

Isso significa que não existe uma abordagem “melhor” em termos absolutos. O que existe é o que faz sentido para o momento e os desafios Startups em fase inicial, com poucos dados e necessidade de análises ágeis, se beneficiam mais do Analytics tradicional, que é simples de aplicar e fácil de comunicar a líderes. Já scale-ups ou corporações globais, que lidam com grandes volumes de informação, podem extrair muito mais valor de algoritmos de IA, capazes de prever comportamentos e recomendar ações com maior acurácia. O segredo está em reconhecer o estágio da organização e escolher a ferramenta adequada para aquele contexto.

O perigo está em acreditar que a tecnologia resolve tudo sozinha. Modelos de IA podem reproduzir vieses já presentes nos dados históricos, e isso não é apenas hipótese. Pesquisas da Universidade de Washington já documentaram algoritmos que discriminavam candidatos com base em gênero e nomes associados a pessoas negras. Para evitar distorções como essa, é essencial que o RH atue com senso crítico: garantindo curadoria diversa de dados, aplicando modelos explicáveis, testando em sandbox antes de levar insights para decisões reais e monitorando os resultados de forma contínua.

Nesse ponto, vale lembrar: a decisão final nunca é da máquina. Ela continua sendo nossa. O papel do RH não é apenas operacionalizar relatórios ou contratar tecnologia, mas assumir um lugar estratégico na mediação entre dados, pessoas e cultura organizacional. Afinal, de que adianta prever turnover se a empresa não consegue atuar na raiz dos problemas?

Outro equívoco comum é acreditar que basta acompanhar dezenas de métricas para ter uma área de People Analytics robusta. O que observo em empresas de diferentes portes é justamente o contrário: excesso de indicadores sem ligação direta com o negócio geram dados vazios e a complexidade para serem monitorados, acaba trazendo mais problema que soluções. Em geral, Startups em estágio inicial devem focar em velocidade e qualidade de contratação. Scale-ups precisam olhar para engajamento, retenção de talentos críticos e tempo até a produtividade de novos contratados. Indústrias devem priorizar absenteísmo, segurança e produtividade. Multinacionais ganham quando medem sucessão de lideranças, diversidade avançada e employer branding. Não é sobre medir tudo: é sobre medir o que realmente importa.

Mais do que uma escolha entre People Analytics e Inteligência Artificial, o verdadeiro desafio está em construir um RH consciente, ético e estratégico, que saiba fazer as perguntas certas, e saiba quando recorrer à estatística tradicional, quando acionar o algoritmo e, principalmente, quando questionar ambos. A tecnologia pode oferecer velocidade e previsões, mas nunca substitui o julgamento humano. No fim, são as nossas decisões que definem se esses recursos serão catalisadores de transformação ou apenas mais uma onda passageira no mar da inovação.

Giovanna Gregori Pinto, fundadora da People Leap – foto – Renato Junque/ Divulgação.

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Cibercriminosos usam inteligência artificial como arma, enquanto empresas seguem limitadas por regulações rígidas e lentidão operacional. Esse cenário nos coloca em um jogo desigual, visto que a IA não criou essa assimetria, mas acelerou drasticamente o desequilíbrio de forças. A ética corporativa se torna um desafio ainda mais complexo quando atacantes adotam tecnologias que a maioria das empresas ainda hesita em aplicar defensivamente. A vulnerabilidade das organizações cresce a cada dia e exige respostas estratégicas, éticas e culturais.

A tecnologia deepfake já ultrapassou o terreno das redes sociais e invadiu os escritórios. Em um incidente recente em Hong Kong, criminosos geraram um vídeo falso do CFO de uma multinacional para enganar um funcionário e obter transferências bancárias no valor de US$?25 milhões. Uma simulação digital extremamente convincente, difícil de identificar, que transformou uma simples chamada em um prejuízo milionário. E esse não é um simples caso isolado, mas uma tendência.

Existe uma diferença perigosa entre atacantes e defensores no ciberespaço. Enquanto criminosos atuam sem regras ou limites éticos, organizações respeitam normas regulatórias, leis de proteção de dados e regras de compliance rígidas. Esse descompasso impõe desafios operacionais sérios, pois o crime evolui mais rápido do que as defesas, e a IA potencializa essa distância. Um exemplo evidente é o crescimento acelerado do Ransomware como Serviço (RaaS), que democratiza ataques sofisticados para criminosos menos qualificados. Um relatório recente da Europol confirma que a IA generativa facilitou a criação e disseminação de ataques em escala, incluindo phishing automatizado e deepfakes de voz.

Não estamos falando de ficção científica. As tecnologias de inteligência artificial também criam malwares cada vez mais complexos e furtivos. O malware polimórfico, gerado com apoio da IA, por exemplo, modifica sua estrutura continuamente para evitar detecção por antivírus tradicionais. Ferramentas como redes neurais generativas são capazes de criar variantes dinâmicas de códigos maliciosos, que se tornam quase impossíveis de ser rastreados por defesas estáticas. As empresas precisam entender que ferramentas convencionais de segurança já são insuficientes contra ameaças capazes de se adaptar em tempo real, alimentadas por algoritmos que preveem padrões de defesa e agem preventivamente. Quanto maior a demora para agir, maior a vulnerabilidade.

Em uma pesquisa recente, o Cisco Cybersecurity Readiness Index 2025 revelou que 86% dos líderes de cibersegurança relataram incidentes relacionados à IA no último ano.  Roubo de modelos, engenharia social com IA e envenenamento de dados lideram as ocorrências. O problema já está batendo à porta e se não houver uma mudança ética e cultural profunda nas organizações, defender-se será uma tarefa cada vez mais ingrata. A inteligência artificial não é solução isolada e as organizações precisam combiná-la estrategicamente com elementos éticos e culturais, promovendo uma abordagem de resiliência ativa.

Nesse sentido, treinamentos e engajamento humano ainda são essenciais na construção de defesas robustas. Afinal, mesmo o ataque mais sofisticado com IA depende, em algum momento, da vulnerabilidade humana. A educação continuada, portanto, representa uma poderosa linha de defesa.

A responsabilidade agora é dupla: investir em tecnologias emergentes para defesa ativa, como redes neurais especializadas em detectar padrões comportamentais de malware; e promover uma cultura organizacional de segurança que vá além da superficialidade dos treinamentos padrão. É essencial preparar funcionários para reconhecer ameaças sofisticadas, como deepfakes e phishing inteligentes, incorporando processos éticos claros que antecipem dilemas morais inerentes ao uso da IA. É preciso entender que não basta investir. É essencial viver uma cultura de segurança diariamente.

A tecnologia sozinha jamais garantirá segurança absoluta. É fundamental aliar o poder computacional à inteligência humana, estratégia coerente e condutas éticas rigorosas. O avanço exponencial das ameaças cibernéticas deve servir como alerta definitivo: a luta contra o crime digital não depende apenas das melhores ferramentas tecnológicas, mas de uma postura ética corajosa e permanente dentro das empresas.

Fabio Bernardes Augusto, especialista em cibersegurança na Positivo S+, empresa de serviços gerenciados de TI da Positivo Tecnologia.

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A recente decisão dos jornais japoneses Nikkei e Asahi Shimbun de processar a startup norte-americana Perplexity AI inaugura um capítulo crucial no embate entre inovação tecnológica e proteção do jornalismo profissional. Em petição apresentada ao Tribunal Distrital de Tóquio em 26 de agosto, as companhias acusam a empresa californiana de copiar e armazenar seus artigos sem autorização, burlando inclusive medidas técnicas de bloqueio como o robots.txt. No comunicado oficial, as editoras afirmam que a conduta da Perplexity configura “um uso não autorizado de artigos de notícias que mina a base da democracia” (Asahi Shimbun, 26/08/2025). Essa escolha de palavras não é casual. Ao denunciar um risco democrático, as editoras sublinham que a disputa ultrapassa a esfera empresarial para atingir valores essenciais à sociedade.

A ação busca indenização de 2,2 bilhões de ienes cada, cerca de 15 milhões de dólares, e a exclusão imediata dos conteúdos das bases da Perplexity. O cerne da acusação é que a startup pratica “free riding em larga escala” sobre o trabalho de jornalistas, apropriando-se da produção intelectual sem contrapartida econômica. É nesse ponto que a discussão adquire relevância global. Até que ponto o treinamento e a operação de sistemas de inteligência artificial podem se amparar em obras jornalísticas protegidas sem autorização prévia?

A Perplexity, fundada em 2022 em San Francisco, construiu uma base de mais de 30 milhões de usuários oferecendo uma experiência distinta dos buscadores tradicionais. Seu modelo apresenta respostas sintéticas, acompanhadas de citações, mas sem redirecionar o leitor aos veículos originais. A empresa já celebrou acordos de compartilhamento de receita com veículos como Time e Der Spiegel, mas enfrenta ações de alguns dos principais jornais do mundo, incluindo o New York Times, a BBC e o Dow Jones. O Financial Times, também parte desse debate, observa que “o modelo de negócios da Perplexity depende diretamente do acesso a conteúdos jornalísticos produzidos por terceiros”.

O caso japonês ecoa uma preocupação que também já chegou à Justiça brasileira, ou seja, não se trata de uma disputa localizada, mas de um movimento global pela preservação do valor econômico e simbólico da notícia.

A questão central, para juristas e editores, reside no equilíbrio entre o avanço tecnológico e a proteção autoral. Não há dúvidas de que sistemas como a Perplexity oferecem eficiência ao usuário final, mas o preço oculto pode ser a erosão das condições de sustentabilidade do jornalismo profissional. O próprio comunicado das editoras japonesas adverte que “a apuração e a produção de notícias exigem tempo e investimento, e se esse esforço for explorado gratuitamente, a base econômica do jornalismo se desmorona” (Asahi Shimbun, 26/08/2025). A advertência dialoga com a realidade brasileira, em que redações enfrentam cortes e pressões econômicas justamente quando a desinformação digital se prolifera.

Do ponto de vista jurídico, o caso japonês reforça a urgência de balizar as práticas de IA em relação ao direito autoral. O uso de obras protegidas para treinamento de modelos abre um campo cinzento, com discussões sobre fair use nos EUA e exceções limitadas em legislações de outros países. Para o Brasil, a jurisprudência internacional pode servir de guia, mas será inevitável adaptar soluções às particularidades locais, sobretudo diante do papel constitucional da liberdade de imprensa.

Não se trata, portanto, de negar a inovação. O desafio é criar mecanismos para que ela se dê de forma justa, preservando tanto o incentivo ao desenvolvimento tecnológico quanto a remuneração dos que produzem conteúdo. Em outras palavras, a IA precisa aprender a conviver com os direitos autorais, e não a se alimentar deles em silêncio. O julgamento no Japão poderá estabelecer um precedente decisivo. Como bem resume o The Times, “o caso testará se a promessa da inteligência artificial de expandir o acesso à informação pode sobreviver sem desrespeitar aqueles que a produzem”.

Este é um momento estratégico. O Direito brasileiro será chamado a enfrentar disputas semelhantes, e será preciso construir soluções equilibradas entre inovação e proteção do trabalho jornalístico. O caso japonês demonstra que a batalha judicial não é apenas sobre cifras milionárias, mas sobre a própria sobrevivência de um modelo de informação comprometido com a democracia. Se a verdade continuar a ser produzida, alguém terá que pagar por ela, e esse alguém não pode ser apenas o jornalismo em sua ruína.

Rodrigo Calabria, da CCLA Advogados.

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Vivemos em uma era que idolatra a eficiência, a clareza e a resposta certa. Mas visitar o Vale do Silício nos obriga a desconstruir esse conforto. Inovar, como descobrimos ali, não é sobre ter razão e sim lidar com a razão ainda não encontrada.

Essa constatação parece trivial à primeira vista, mas ela é radical quando aplicada ao modo como trabalhamos, decidimos, lideramos e educamos. A visita à d.school de Stanford, por exemplo, não é apenas um mergulho em práticas criativas, é um espelho que mostra o quanto ainda somos avessos à incerteza no Brasil. Inovar, ali, é aceitar que a dúvida faz parte da jornada.

O desconforto é, portanto, não um subproduto da inovação, mas sua condição essencial e isso tem consequências.

A substituição do humano já não é uma hipótese é um processo em curso

No Circuit Launch, uma aceleradora voltada à robótica, a presença de autômatos em constante aperfeiçoamento nos tira do lugar de espectador. O futuro não é uma ideia: é um protótipo em movimento, caminhando ao lado, ou à frente, de nós.

Foi lá que ouvimos de Alex Dantas uma frase perturbadora e precisa: “O ser humano já não é mais a opção mais eficiente em muitos processos. A substituição não é mais uma hipótese, é uma variável.”

Essa afirmação, ainda que objetiva, escancara um abismo emocional. Porque se a inteligência, a lógica e até a criatividade podem ser parcialmente replicadas por algoritmos e robôs, o que resta à nossa centralidade histórica?

No Brasil, ainda estamos presos à lógica da excepcionalidade humana, acreditamos, talvez por necessidade, que o toque humano é insubstituível. Mas essa crença começa a ruir quando sistemas geram imagens, textos e decisões com precisão crescente, enquanto seguimos atolados em burocracia, medo e aversão ao risco.

A questão, então, deixa de ser técnica. Torna-se filosófica e política: o que queremos salvar da experiência humana quando ela deixar de ser mais eficiente?

O culto ao controle: por que o Brasil ainda engatinha na cultura do erro

Outro grande contraste revelado na missão foi cultural. Enquanto o Vale do Silício cultiva o fracasso como parte do processo de aprendizado, ao ponto de eventos como a “FailCon” celebrarem abertamente os erros cometidos por startups, no Brasil ainda carregamos a vergonha do erro como marca de incompetência.

Isso se reflete diretamente em nossas lideranças e em nossos processos de inovação. Tentamos prever, planejar, controlar e quando falhamos, buscamos culpados antes mesmo de entendimento.

Veja também: Executivas do Bradesco falam sobre como acelerar a inovação com IA e a importância da infraestrutura na estratégia digital

Na Oracle, ao observarmos o uso de IA generativa em soluções corporativas, percebemos que o avanço não se dá apenas por capacidade técnica, mas por cultura organizacional. Eles testam, lançam, ajustam. Nós, muitas vezes, esperamos pela perfeição que nunca chega.

Essa diferença cultural é devastadora. Porque sem margem para errar, não há margem para criar e sem criação, só resta repetição.

A coragem de fazer perguntas sem respostas

O que mais aprendemos no Vale é que o futuro é feito, antes de tudo, por quem faz perguntas boas mesmo que ainda sem respostas. A visita à GSV Ventures e aos espaços de inovação em Berkeley não foi sobre ver tecnologias finalizadas. Foi sobre presenciar ideias em ebulição. Modelos de negócio, metodologias de ensino, novas formas de liderança tudo ainda em versão beta.

É justamente isso que falta em nosso ecossistema: ambientes onde se possa pensar sem pressa, onde o valor está na hipótese bem formulada, não só na entrega imediata. Ambientes onde o desconforto seja abraçado como fertilizante da inovação e não como sintoma de fracasso.

O Vale do Silício não é um lugar de respostas prontas. É um território de perguntas inquietas E é por isso que segue relevante.

O desafio que deixo aqui não é técnico, nem estratégico. É existencial: estamos dispostos a abrir mão do conforto para habitar o desconhecido com integridade? Porque a única certeza é que o futuro não será confortável e isso, no fundo, é uma boa notícia.

Paulo Carvalho, Diretor de Operações da Ikatec.

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A inteligência artificial não é mais um diferencial competitivo reservado às grandes empresas. Está em aplicativos de celular, plataformas de produtividade, soluções de gestão e até na assinatura digital de um contrato. Para que cumpra sua missão, ainda é preciso ampliar acesso à tecnologia para impulsionar o pequeno negócio. Por isso, a IA precisa ser invisível para ser útil.

Quando falo em invisível, refiro-me à capacidade da tecnologia de operar nos bastidores, sem exigir do usuário uma compreensão técnica aprofundada. O pequeno varejista, que com frequência está imerso na rotina do caixa, do estoque e das contas, não pode ser obrigado a estudar como funciona um modelo de linguagem ou um algoritmo preditivo. O que ele precisa é de respostas práticas e eficientes, que vão ajudá-lo nas tarefas do dia a dia e na gestão do negócio. Por exemplo, saber que um produto está encalhado há 180 dias no estoque e que vale a pena liquidá-lo. Ou receber alertas de que o giro de caixa merece atenção.

Na Zucchetti, temos encarado esse desafio: o objetivo é simplificar o uso da tecnologia a ponto de ela ser natural, fluida, quase imperceptível, com a manutenção de seu impacto real. A complexidade da inovação deve ficar do lado de cá, com o prestador do serviço. Do lado do cliente, o que importa é o valor percebido.

Não acredito que o papel das empresas de software seja educar o mercado sobre os fundamentos técnicos da inteligência artificial. Outras instituições possuem a expertise e didática necessária para isso. Nosso dever é entregar ferramentas que funcionem e resolvam problemas de forma transparente, mas sem exigir do usuário uma curva de aprendizado que demanda tempo e recursos ainda indisponíveis para a maior parte dos pequenos negócios.

A tecnologia só se justifica quando resolve algo melhor, mais rápido ou mais barato do que era feito antes. A interface conversacional, os resumos automáticos, os alertas proativos e as recomendações preditivas não são revoluções por si só. São recursos úteis, ou não são nada.

Nesse contexto, também é importante termos em mente que à medida que a IA ganha protagonismo, também se ampliam os riscos associados ao seu uso. Privacidade de dados, enviesamento algorítmico, deepfakes e ataques cibernéticos baseados em IA são apenas alguns exemplos de ameaças reais que precisam ser enfrentadas. A governança da inteligência artificial precisa andar junto com a inovação. Na prática, isso significa envolver áreas jurídicas, compliance, tecnologia e negócio na definição dos limites éticos da aplicação da IA, comprometidos com a segurança para o usuário.

Mais do que popularizar a Inteligência artificial, precisamos torná-la funcional, confiável e alinhada às necessidades do cotidiano nos pequenos negócios. O avanço tecnológico só se justifica quando melhora processos concretos, respeita os limites éticos e contribui para reduzir desigualdades estruturais. Se aplicada com responsabilidade e clareza de propósito, a IA tem o potencial de deixar de ser uma tendência para se tornar um pilar na gestão e manutenção dos pequenos negócios.

Alessio Mainardi, CEO da Zucchetti Brasil.

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Estamos em um momento em que a hiperpersonalização, potencializada pelo avanço da Inteligência Artificial (IA), começa a redefinir as fronteiras competitivas do setor de Telecom. Se em outras indústrias já enxergamos um uso cada vez mais refinado de dados para criar experiências sob medida, em Telecom esse movimento tem ganhado força tanto na relação com o cliente final quanto na forma como as operadoras estruturam seus próprios negócios. Em um cenário onde o serviço básico se torna commodity, personalizar é mais do que uma estratégia: é questão de sobrevivência.

No Brasil, vemos sinais claros dessa transformação. As maiores operadoras do país têm apostado em novos modelos de rentabilização de sua base de clientes, utilizando recursos de IA e análise de comportamento para oferecer serviços mais convenientes e alinhados às necessidades dos usuários. A presença de gigantes do setor em eventos como a Febraban Tech 2025 reforça como o setor de Telecom busca disputar espaço não apenas com bancos tradicionais, mas também com fintechs e marketplaces. Há uma verdadeira corrida por quem vai oferecer o melhor meio de pagamento, explorando o relacionamento de longa data com milhões de clientes como um ativo estratégico.

A hiperpersonalização no setor de Telecom se manifesta de maneiras diversas e inovadoras para os consumidores finais. Através da análise de padrões de uso, localização, preferências de consumo e comportamento digital, as operadoras conseguem criar ofertas personalizadas que vão desde planos de dados otimizados até serviços financeiros integrados. Um exemplo prático é a capacidade de oferecer pacotes de serviços que combinam telefonia, internet, entretenimento e soluções de pagamento, todos calibrados para o perfil específico de cada usuário. A IA permite que essas ofertas sejam dinamicamente ajustadas em tempo real, respondendo a mudanças no comportamento do cliente ou em suas necessidades momentâneas.

Essa tendência se expande para além do B2C. No mercado corporativo, o que observo é uma busca intensa por sair do lugar de commodity e ofertar soluções de maior valor agregado. Gestão de dados, Internet das Coisas (IoT), plataformas de Open Banking e integrações em ambientes multicloud híbridos tornam-se pilares para entregar serviços cada vez mais personalizados para grandes indústrias. É um movimento que aproxima Telecom de um hub de tecnologia, onde infraestrutura de rede, análise de dados e soluções financeiras convergem para uma proposta única de valor.

Veja também: Executivas do Bradesco falam sobre como acelerar a inovação com IA e a importância da infraestrutura na estratégia digital

Os números globais reforçam o potencial dessa virada. Uma pesquisa estimou que a IA Generativa pode gerar um aumento de até 18% no EBITDA das empresas, com ganhos substanciais inclusive em setores como Tecnologia, Mídia e Telecomunicações. Na prática, isso significa usar a IA não apenas para automatizar tarefas simples, mas para oferecer novas soluções e experiências sofisticadas, antecipando necessidades e otimizando custos operacionais. É a força de uma transformação estrutural que já está em curso.

Na base dessa hiperpersonalização, temos o processamento massivo de dados aliado a ferramentas de IA cada vez mais robustas. Assistentes digitais, sistemas de recomendação, algoritmos de precificação dinâmica e até agentes de IA para atendimento omnichannel são exemplos reais de como a tecnologia torna o serviço mais fluido e relevante para o usuário final. E, quanto maior a qualidade da experiência, maior a fidelidade do cliente – algo fundamental em mercados que se abrem à competição, como vemos em energia, gás e, cada vez mais, em telecomunicações.

O impacto da IA nas operações internas das empresas de Telecom é igualmente transformador. Além do atendimento ao cliente, a automação de processos habilitada por IA está revolucionando ainda a manutenção preventiva da infraestrutura de rede. Sistemas de IA podem prever falhas de equipamentos antes que ocorram, otimizar o roteamento de tráfego de dados em tempo real e personalizar interações de atendimento baseadas no histórico e perfil de cada cliente. Esta eficiência operacional não apenas reduz custos, mas também melhora significativamente a qualidade do serviço oferecido aos consumidores finais.

É impossível não citar o papel do 5G nesse contexto. Com a expectativa de que as assinaturas 5G ultrapassem 60% das linhas móveis na América Latina em cinco anos, segundo um estudo, teremos uma base ainda mais fértil para aplicações inteligentes. A baixa latência e o alto volume de transferência de dados abrem caminho para serviços que exigem resposta em tempo real, desde soluções de IoT industrial até experiências hiperpersonalizadas de entretenimento e consumo. E isso exige uma infraestrutura de TI preparada, com data centers adaptados, redes seguras e estratégias de segurança baseadas em IA para lidar com um volume de dados sem precedentes.

A implementação do 5G já atinge 820 municípios brasileiros, representando 67% da população, criará oportunidades para hiperpersonalização ainda mais sofisticada – sobretudo com o desenvolvimento em marcha do 6G, previsto para 2030. As operadoras que conseguirem integrar efetivamente IA, análise de dados e infraestrutura de ponta para criar experiências verdadeiramente personalizadas estarão posicionadas para liderar este novo paradigma.

Naturalmente, esse movimento traz novos desafios. Escalar a IA dentro das empresas ainda demanda definição clara de métricas, alinhamento entre tecnologia e estratégia de negócios e investimentos consistentes, mesmo em cenários econômicos adversos. É justamente por isso que algumas organizações que mantêm suas apostas em inovação, mesmo em momentos turbulentos, colhem resultados superiores no longo prazo. A história recente nos mostra que quem paralisa investimentos em tecnologia corre o risco de ficar para trás.

A hiperpersonalização no Telecom é só o começo de uma transformação mais profunda. Ela conecta o que antes eram silos – telefonia, internet, serviços financeiros, entretenimento – em um ecossistema vivo, orientado por dados e centrado na experiência do cliente. Para quem atua nesse mercado, o recado é claro: competir será, cada vez mais, oferecer soluções únicas e relevantes, na velocidade que o consumidor moderno exige. E, nesse novo jogo, a IA não é apenas uma vantagem, mas sim o próprio motor de mudança.

Julianna Rojas, Business Vice President da GFT Technologies no Brasil.

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Falar em experiência do cliente deixou de ser um diferencial para se tornar parte central da estratégia de muitas empresas. Hoje, o verdadeiro desafio vai além de proporcionar bons momentos em etapas isoladas da jornada. Trata-se de ampliar e aprofundar essa relação de forma consistente ao longo do tempo. Quando falamos em estender a jornada do cliente, falamos em construir vínculos duradouros que conectam cada fase do relacionamento à estratégia do negócio, a partir da combinação de pessoas, processos e tecnologia, priorizando o que o cliente realmente valoriza.

Para alcançar esse objetivo, é preciso transformar as diretrizes corporativas em experiências concretas que o cliente possa perceber no seu dia a dia. Isso significa fazer com que a promessa da marca seja sentida em todas as interações, desde o primeiro contato até muito depois da finalização da compra ou contratação. Um passo fundamental nesse processo é a escuta ativa e intencional, que consiste em captar de forma contínua o feedback (diretos e indiretos) dos clientes para entender suas necessidades, preferências e expectativas. Metodologias como o NPS, que avalia a lealdade dos clientes com uma marca, junto a outros sinais, mesmo os mais silenciosos, como a queda no engajamento ou o cancelamento de um serviço, ajudam a revelar com clareza onde estão as dificuldades, as oportunidades e os pontos fortes da experiência. Quando esses dados são analisados com profundidade, tornam-se ferramentas poderosas não só para corrigir rumos, mas também para antecipar necessidades e elevar a percepção de valor.

Veja também: Executivas do Bradesco falam sobre como acelerar a inovação com IA e a importância da infraestrutura na estratégia digital

Com essas informações em mãos, as empresas podem desenvolver réguas de relacionamento que acompanham o cliente de forma acolhedora e personalizada durante toda a sua jornada. A combinação de canais variados e mensagens adequadas a cada momento, desde o interesse inicial até a quitação, contribui para criar uma experiência mais fluida e reforça o papel da marca como parceira de longo prazo. Para que essa abordagem funcione, entretanto, é preciso um olhar integrado dentro da própria organização. Isso porque, embora a jornada do cliente seja contínua, a operação das empresas frequentemente ainda está dividida em áreas isoladas, que formam silos desconectados capazes de fragilizar a percepção de experiência do cliente. Romper essas barreiras internas é essencial para entregar uma experiência consistente. Só assim marketing, financeiro, operações, negócios, e tecnologia conseguem trabalhar de forma colaborativa, alinhando objetivos e comunicação, para entregar valor ao cliente.

Nesse contexto, a tecnologia e os processos bem definidos ganham papel essencial. A inovação gera valor real quando está apoiada em estruturas claras e compreendidas por todos  as pessoas envolvidas. Um aplicativo, por exemplo, pode ser um canal frequente de interação entre marca e cliente, desde que seja intuitivo, útil e desenvolvido a partir das necessidades reais do usuário. Além disso, é importante lembrar que os aprendizados não vêm apenas dos clientes ativos. Ouvir quem cancelou, desistiu ou demonstrou insatisfação oferece informações valiosas para ajustes mais profundos. É nesse tipo de escuta que muitas oportunidades passam a ser vistas, mesmo aquelas que não aparecem nos relatórios tradicionais.

Olhando para o futuro, a próxima etapa dessa evolução está na hiperpersonalização, que consiste em oferecer experiências únicas e feitas sob medida para cada cliente. A inteligência artificial terá um papel fundamental para identificar padrões, antecipar demandas e personalizar o atendimento. Ainda assim, mesmo com toda a tecnologia, os momentos mais delicados seguirão exigindo sensibilidade humana. A empatia, a escuta verdadeira e a capacidade de agir com agilidade e respeito continuam sendo qualidades indispensáveis para o sucesso, reforçando o papel fundamental das pessoas na experiência do cliente.

Por fim, estender a jornada do cliente não é uma decisão tática isolada, mas uma escolha estratégica de longo prazo. Esse caminho requer compromisso com a consistência, com a escuta e com a construção de uma cultura orientada ao cliente em todos os níveis da organização. As empresas que compreendem essa lógica não apenas retêm mais clientes, elas constroem relações duradouras, relevantes e sustentáveis.

Thiago Cucato, Gerente de Experiência do Cliente na Rodobens.

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As big techs deixaram de ser apenas ferramentas que facilitam a vida pessoal, organizando dados, rotinas e preferências, e se tornaram parte essencial das rotinas corporativas. Hoje, estão profundamente integradas à forma como documentos são criados, armazenados e acessados dentro das empresas.

Ao longo dos anos, as principais corporações de tecnologia se destacaram pela capacidade de desenvolver inovações tecnológicas com alto valor prático. Suas criações não apenas transformaram o cotidiano individual, mas também foram incorporadas por grandes corporações, impulsionando um movimento global de conectividade e digitalização.

Não é mais possível falar em gestão documental sem mencionar o papel central das big techs na organização informacional, já que elas estão presentes em toda a cadeia: desde o armazenamento de informações em plataformas de computação em nuvem ao tráfego de dados como APIs e protocolos de autenticação.

Como as grandes empresas de tecnologia se especializaram no desenvolvimento de soluções que influenciam a forma como os dados são acessados, organizados e protegidos, pensar em temas como a transformação digital de documentos sem considerar o uso de tecnologias desses negócios há muito deixou de ser uma alternativa.

Administrar manualmente grandes volumes de documentos não é apenas ineficiente — é anacrônico. O processo consome tempo, compromete a governança e eleva significativamente o risco de falhas em controle, rastreabilidade e conformidade. Nesse cenário, as big techs assumem um papel estratégico: suas ferramentas otimizam a gestão documental com auditorias automatizadas, rastreamento em tempo real e camadas robustas de segurança da informação.

Legislação e soberania

Essa presença tecnológica não é periférica: ela integra o coração operacional de organizações que almejam crescimento sustentável e inovação contínua, independentemente do setor. E é exatamente por esse nível de penetração que a regulamentação se torna essencial.

A LGPD, instituída pela Lei nº 13.709/2018, é o marco que define critérios para coleta, processamento, armazenamento e compartilhamento de informações, buscando equilibrar inovação com direitos fundamentais.

Ao tratarmos de dados, especialmente em empresas com base no exterior, torna-se imprescindível considerar questões relacionadas à soberania informacional. Isso se agrava quando os dados estão armazenados em nuvens controladas por empresas sediadas fora do país, o que levanta dúvidas sobre quem, de fato, detém o controle dessas informações.

Um exemplo claro é a Lei CLOUD, legislação dos Estados Unidos que autoriza o governo americano a acessar dados mesmo que estejam fora do território dos EUA, desde que sob controle de empresas americanas. Essa extraterritorialidade evidencia os riscos de dependência tecnológica e jurídica.

Outro ponto de atenção é a limitação à inovação e da autonomia. Soluções locais, de código aberto ou de empresas menores enfrentam dificuldades para competir ou mesmo integrar-se a esses ecossistemas fechados. Isso impõe um desafio real à diversidade tecnológica e à construção de alternativas mais alinhadas com os interesses nacionais.

Oportunidades e equilíbrio

Um estudo intitulado “Contratos, Códigos e Controle: A Influência das Big Techs no Estado Brasileiro”, divulgado em julho de 2025 e realizado por pesquisadores da USP (Universidade de São Paulo), UnB (Universidade de Brasília) e FGV (Fundação Getúlio Vargas), quantificou a dimensão do mercado nacional de contratação de ferramentas digitais.

Os dados revelam que, nos últimos dois anos e meio, o setor público brasileiro investiu mais de R$ 17 bilhões em licenças, serviços de nuvem e segurança digital. Entre 2023 e junho de 2025, foram contratados R$ 5,97 bilhões em licenças de software, R$ 9 bilhões em soluções de computação em nuvem e R$ 1,91 bilhão em softwares e serviços de segurança, todas categorias estratégicas dominadas por fornecedores estrangeiros.

O estudo também mostra que, de 2014 até o presente ano, o setor público brasileiro gastou cerca de R$ 23 bilhões com licenças de software, soluções em nuvem e aplicações de segurança.

Veja também: Executivas do Bradesco falam sobre como acelerar a inovação com IA e a importância da infraestrutura na estratégia digital

O caminho está no equilíbrio entre inovação e governança. As big techs oferecem, sim, soluções poderosas e de ponta: principalmente no que diz respeito à escalabilidade, à automação via inteligência artificial e à integração entre sistemas. Mas isso não significa que não seja possível adequar os serviços à medida em que novas discussões e necessidades surgem.

Uma abordagem eficiente é adotar modelos híbridos ou multi-cloud, combinando nuvens públicas e privadas. Outra estratégia é buscar fornecedores que ofereçam maior transparência e flexibilidade contratual, além de observar com cuidado onde os dados são armazenados e quem pode acessá-los.

Também é essencial adotar boas práticas de governança de dados: desde a classificação de documentos por nível de sensibilidade até a aplicação de criptografia ponta a ponta, políticas de retenção e auditorias constantes.

É possível e desejável aproveitar os recursos das grandes empresas de tecnologia, mas sempre com uma estratégia clara de proteção, portabilidade e autonomia, atentos às leis e iniciativas voltadas à soberania dos dados.

Fabiano Carvalho, CEO da Doc Security.

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Mesmo com avanços tecnológicos visíveis e acessíveis a usuários de diferentes perfis, a inteligência artificial ainda é percebida por muitos como algo distante, abstrato ou excessivamente técnico. Nesse contexto, o lançamento do Agentspace, nova plataforma de agentes de IA desenvolvida pelo Google, representa um passo importante para tornar a IA mais compreensível e aplicável no cotidiano corporativo. Com potencial para redefinir a produtividade empresarial, a ferramenta pode representar, para esta nova era da tecnologia, um marco tão significativo quanto foi o famigerado Microsoft Office para a informatização dos escritórios no passado.

O Agentspace é mais do que uma ferramenta de IA generativa muti-agentes. Trata-se de um ambiente de trabalho completo e inteligente, capaz de se conectar a diversos sistemas, vasculhar grandes volumes de dados, executar tarefas com agilidade e gerar respostas em linguagem natural. Em outras palavras, podemos dizer que é um verdadeiro assistente digital corporativo que transforma a maneira como as equipes trabalham e tomam decisões nas empresas.

A meu ver, um dos principais diferenciais do Agentspace está na sua capacidade de integração nativa com diversos sistemas corporativos e na capacidade de centralizar o conhecimento a partir de ambientes pulverizados e complexos. A plataforma se conecta diretamente aos produtos do próprio Google, como Gmail, Google Calendar e Google Cloud Platform, além de ferramentas amplamente utilizadas no mercado, como Microsoft, Salesforce e Jira. Isso possibilita a criação de um ecossistema multimodal, no qual tarefas podem ser concentradas e automatizadas em um único ambiente, com segurança e alto ganho de produtividade.

Outro aspecto relevante é o modelo de comercialização: diferentemente da maioria dos serviços do Google Cloud, que operam com cobrança por demanda, o Agentspace é oferecido por licença, como um produto SaaS. Esse formato torna os custos mais previsíveis e favorece a adoção por empresas de médio e grande porte, que muitas vezes enfrentam barreiras internas para aprovar projetos com orçamento variável.

Na prática, o usuário passa a fazer tudo em uma mesma plataforma, sem precisar ficar alternando entre ferramentas diversas. Obviamente, esse diferencial também ajuda na melhoria da produtividade (além do uso de IA para a interpretação massiva de dados), economizando tempo operacional e organizacional. Com a solução, é possível enviar e-mails, marcar reuniões, buscar informações em documentos, entre outras tarefas, em um só lugar. Além disso, a ferramenta não se limita à automação de tarefas simples, mas interpreta contratos, identifica obrigações legais, monta e envia notificações, busca informações em documentos e até redige propostas comerciais com base em projetos anteriores, tudo de forma integrada e transparente para o usuário.

Veja também: Liderança que protege: o papel do CEO na segurança da informação

A plataforma já mostra ganhos reais em áreas como jurídico, RH, operações, marketing, comercial e financeiro, reduzindo o tempo gasto em tarefas que antes exigiam múltiplas etapas e geravam retrabalho. Além da agilidade, um outro ponto significativo para muitas empresas é o nível de controle, pois a plataforma também permite rastrear o uso de dados, identificar conteúdos obsoletos e tomar decisões mais inteligentes sobre o acervo interno da companhia, o que, em muitos casos, pode trazer grande economia de custos e recursos de armazenamento.

Por outro lado, apesar de ser uma solução pronta para uso, a integração com outras plataformas e a adaptação aos fluxos de cada empresa ainda exigem conhecimento técnico e visão estratégica. E é aí que entra o papel das consultorias especializadas, que aceleram a adoção e ampliam o valor da ferramenta. Embora a implementação na América Latina ainda esteja em estágio inicial, a maturidade da solução já é visível em mercados como a EUA e União Europeia. No Brasil, os primeiros projetos já apontam ganhos reais de produtividade e eficiência. É uma tecnologia que veio para ficar, pois não apenas funciona, mas entrega valor real.

Podemos dizer que este é um marco do início de uma nova era na relação entre trabalho e tecnologia. Estamos deixando para trás a necessidade de alternar entre dezenas de ferramentas, navegadores e plataformas. Caminhamos por um ambiente centralizado, integrado, seguro e inteligente, com a IA no centro da operação. Mais do que uma promessa, esta é uma ferramenta robusta, escalável e alinhada às exigências reais de transformação digital.

O trabalho do futuro já está em curso, e o diferencial competitivo estará, cada vez mais, nas decisões bem-informadas. A inteligência artificial é parte essencial dessa transformação, e quem não enxergar isso ficará para trás, perdendo oportunidades valiosas para inovar, crescer e liderar.

Ivan Vemado, head de IA na Leega.

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Fonte: TI INSIDE Online - Leia mais

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